Огрупленное мышление

Я долгое время работаю в разных компаниях, основной деятельностью которых является написание программного обеспечения. Часто в таких компаниях процессами руководят выходцы из программистов. Существует много споров о том является ли это наиболее эффективным или нет. Но есть одна вещь, в которой я абсолютно убежден: программисты будут организовывать деятельность себе подобных лучше, если дополнительно будут знать некоторые факты из других дисциплин. Например из психологии.

Поэтому сейчас я хочу описать такое явление, как огруппленное мышление. Все сведения будут описаны в контексте разработки программного обеспечения (обычно же это явление рассматривается в контексте принятия политических решений). Программисты и их менеджеры принимают много решений: какую базу данных лучше использовать, к какому сроку мы успеем завершить задачу, какой язык программирования выбрать, стоит ли писать часть решения на одном, а часть на другом языке и т. п.



Когда принимаемое решение оказывается лучше, когда его принимает один человек или группа лиц после обсуждения? С одной стороны группа лиц вместе знает больше чем любой из ее членов в отдельности. В процессе обсуждения группа лиц заметит больше фактов. Кажется, что группа должна всегда выдавать решение уж по крайней мере не хуже, чем каждый из ее членов в отдельности. Так и получается, если задача подразумевает четкое легко проверяемое решение, например, как восстановить данные после сбоя? А вот если ответ на вопрос не может быть однозначно верифицируемым, как например какой фреймворк лучше подойдет для нашей задачи, то группы иногда могут принять очень плохое решение. Как и почему так получается? Считается, что в игру может вступить явление «огруппленного мышления».

Огруппленное мышление — это результат определенной тенденции, свойственной принимающим решения группам: подавлять инакомыслие в интересах единства группы.

Сплоченная группа показывает большую производительность труда. Командный дух улучшает моральный климат. Но когда группа принимает решения, то сплоченность и единомыслие не самая лучшая вещь.

Чаще огруппленное мышление проявляется именно в сплоченных группах, связанных симпатией, изолированных от инакомыслящих, с авторитарным лидером, который дает понять к какому решению склоняется он сам.

Рассмотрим симптомы огруппленного мышления (только те, что могут наблюдаться при решении программистских задач):

• Рационализация, то есть объяснение и оправдание решения. Члены группы часто недооценивают трудности, коллективно оправдывая свои решения. То есть вместо обдумывания разных вариантов идет упор на поиск аргументов в пользу единственного решения. То есть вместо того, чтобы сомневаться в первом попавшемся решении и искать и обсуждать альтернативы группа будет все время искать его положительные стороны и окончательно убедит себя, что оно — лучшее.
• Стереотипные представления. Например некоторые решения могут отбрасываться или отбираться на основании только сложившихся стереотипов («PHP — плохой язык», «быстро можно сделать только с помощью NoSQL»).
• Давление конформизма. Члены группы отвергают тех, кто выражает сомнения относительно представлений и планов группы, причем порой это делается не с помощью аргументов, а с помощью сарказма, направленного на конкретного человека. Например можно начать говорить, а это наш «ваятель любых сайтов на файлах без БД».
• Самоцензура. Поскольку разногласия нередко становятся причиной дискомфорта, а в группе вроде бы существует консенсус, многие её члены отбрасывают свои сомнения или скрывают их, считая, что своими сомнениями добьются лишь того, что их сочтут занудами.
• Иллюзия единодушия. Самоцензура и давление, заставляющие не нарушать консенсус, создают иллюзию единодушия. Более того, кажущийся консенсус подтверждает групповое решение. Раз уж решение поддержано единогласно, то оно кажется точно верным.
• «Поглотители информации». Некоторые члены группы защищают её от информации, которая могла бы поставить под вопрос эффективность принимаемых ею решений. Например, люди могут скрыть тот факт, что соседняя группа уже тестировала выбранный программный продукт с плачевным результатом, если этот результат стал известен под конец многодневного обсуждения и группа приняла решение выбрать именно его.

Вот живой пример, группового решения (взято из книги Д. Мейерса «Социальная психология»), не из области программирования, но уж больно яркий живой пример:

«Челленджер»: обреченный полет

С трагической очевидностью огруппленное мышление проявилось в принятии НАСА решения о запуске космического челнока «Челленджер» в январе 1986 г. (Esser & Lindoerfer, 1989). Инженеры из компаний Morton Thiokol, создавшей твердотопливный ускоритель, и Rockwell International, изготовившей сам челнок, возражали против запуска, ибо считали, что при минусовых температурах воздуха оборудование не может функционировать нормально. Специалисты из Thiokol опасались, что на морозе резиновые уплотнители между четырьмя секциями челнока станут слишком хрупкими и не выдержат давления раскаленных газов. За несколько месяцев до рокового полета ведущий эксперт компании предупреждал в служебной записке о том, что никто не может с уверенностью сказать заранее, сохранится ли герметичность челнока или нет. Если резиновые прокладки не выдержат, «произойдет величайшая трагедия» (Magnuson, 1986).
Во время селекторного совещания, состоявшегося ночью накануне запуска, инженеры отстаивали свою позицию перед своими растерявшимися менеджерами и официальными лицами из НАСА, которым не терпелось запустить наконец челнок, старт которого уже и так переносился. Позднее один из официальных представителей Thiokol свидетельствовал: «Мы начали размышлять над тем, как убедить их в том, что [ускоритель] не сработает. Нам не удалось найти неопровержимых аргументов и доказать это». В результате возникла иллюзия неуязвимости.
Не обошлось и без принуждения к конформизму. Один из официальных представителей НАСА жаловался: «Господи, когда, по-вашему, можно лететь? В следующем апреле?!» Исполнительный директор Thiokol заявил:
«Мы должны принять управленческое решение» — и обратился к своему заместителю по технологическим вопросам с просьбой «забыть о том, что он инженер, и вспомнить, что он — менеджер».
Чтобы создать иллюзию единодушия, этот управленец в дальнейшем игнорировал инженеров и советовался только с топ-менеджерами. Когда решение о запуске уже было принято, один из инженеров задним числом умолял официального представителя НАСА подумать ещё раз: «Если что-нибудь случится с этим челноком, — пророчески сказал он, — мне определенно не хотелось бы быть тем человеком, которому придется объяснять комиссии по расследованию, почему я дал согласие на запуск».
И последнее. Благодаря «поглотителям информации» руководитель НАСА, принявший окончательное решение, так никогда и не узнал ни об опасениях этого инженера, ни о сомнениях инженеров из Rockwell. Защищенный от альтернативной информации, он уверенно дал согласие на запуск «Челленджера» в его трагический полет.

В группах проявляются известные психологами эффекты предрасположенности в пользу своего Я (наша группа достаточно компетентна, уж получше многих остальных!), и конформизма. Группы часто стремятся достичь единогласия. Как только одна идея приобретает поддержку, даже лучшие идеи, возникшие позже, могут остаться не востребованными. В группах чаще высказываются факты известные всем членам группы, а факты известные лишь нескольким членам остаются за бортом. Аргументы высказываемые людьми в группе более однобокие, нежели аргументы высказываемые ими вне группы. Подобное единодушие позволяет испытывать большую уверенность. И не заметить лучшего решения или существенных недостатков у принятого.

Тем не менее есть исследования, говорящие, что группа только из двух человек всегда дает лучшее решение, чем каждый из них в отдельности (не зря парное программирование столь популярно).

Интересно, что исследователи отмечают, что мозговой штурм с использованием компьютеров более эффективен, чем лицом к лицу (хотя интуитивно кажется, что это не так). Это можно объяснить тем, что люди поодиночке высказывают больше разных идей, чем при личном общении. В сильно многочисленных группах мозговой штурм особо неэффективен, так как многие предпочитают затеряться в толпе и не высказать свои идеи.

Что можно посоветовать, чтобы избежать огруппленного мышления:

• стараться быть беспристрастными
• поощрять критику; назначать человека, который всегда будет критиковать и искать недостатки в решениях активно обсуждаемых группой — «адвоката дьявола»;
• периодически дробить группу на подгруппы, затем вновь объединяться и обсуждать разные точки зрения;
• приветствовать критику со стороны тех, кто не входит в группу, и соратников;
• прежде чем приступить к реализации принятого решения, созвать совещание «последнего шанса» и вновь обсудить все остающиеся сомнения.

Еще могу отметить, что популярный в скрам способ оценки сложности задачи — «покер планирования» направлен как раз на то, чтобы препятствовать огрупплению мышления при принятии решения.

При написании статьи использованы материалы из книги Девида Майерса «Социальная психология».